Marža Pada in Nimate Šest Mesecev, da Ugotovite Zakaj

Izvedite šesttedenski sprint, ki diagnosticira temeljni vzrok od začetka do konca in preizkusi rešitev neposredno v poslovanju, s kontrolno točko go/no-go v drugem tednu, tako da je napačna smer odkrita zgodaj namesto ob koncu šesttedenskega angažmaja. Hitrost izhaja iz dela znotraj samega poslovanja namesto v ločeni projektni strukturi, ki mora poročati rezultate, preden se lahko karkoli spremeni.

Začnite z analizo procesa od začetka do konca in intervjuji s tistimi, ki opravljajo delo, skoraj vedno vedo, kje poči, čeprav jih nihče nikoli ni formalno vprašal. Erozija marže je redko skrivnost za tiste, ki so procesu najbližje; običajno je skrivnost za vodstvo prav zato, ker informacija ne prihaja skozi ravni poročanja, ki bi jo sicer izpostavile.

Pojdite skozi proces faza za fazo, s posebno pozornostjo na predaje med oddelki, kjer lastništvo pogosto izgine in nihče ni v celoti odgovoren za to, kar se zgodi v tem prostoru. Večina problemov uspešnosti, ki se od daleč zdijo kompleksni, se koncentrira na eno ali dve specifični točki predaje, ko je proces dejansko kartiran korak za korakom, namesto pregledan po oddelkih ločeno.

Časovno omejen cikel diagnoze-rešitve-izvedbe-zasidranja, s kontrolno točko go/no-go v drugem tednu in opredeljeno rešitvijo ali poslovnim primerom na koncu, strukturiran tako, da ekipa v prvih dveh tednih ve, ali izbrana smer deluje. Štiri faze se izvajajo v zaporedju, a ostajajo strogo časovno omejene, kar preprečuje, da bi sprint tiho zrasel v vrsto večmesečnega projekta, ki ga je posebej zasnovan preprečiti.

Standardizirljivi procesi in pokvarjene predaje se lahko v celoti rešijo; problemi arhitekture sistemov ali organizacijske zasnove običajno proizvedejo trden načrt in poslovni primer namesto dokončane rešitve, saj take spremembe običajno zahtevajo naložbe in časovne okvire, ki jih šesttedensko okno ne more odgovorno dostaviti. Vedeti, kateri kategoriji problem pripada, preden se začne, omogoča sprintu, da obljubi specifičen, pošten rezultat namesto odprtega.

Omejite problem na to, kar šesttedenski sprint dejansko lahko dostavi, in že na začetku povejte, kateri od dveh rezultatov velja, delujoča rešitev ali popolnoma ovrednoten poslovni primer, namesto da bi dovolili, da se obseg projekta razširi na nekaj daljšega in odprtega, ko se enkrat začne. Večina operativnih problemov v resnici ne potrebuje šest mesecev analize, da bi jih razumeli; potrebujejo šest tednov osredotočenega dela, v poslovanju.

Kartirajte proces od začetka do konca med oddelki, točka predaje pogosto razkrije resnični problem, ne vsak oddelek posebej, saj je pripoved vsakega pogosto natančna za njegov del procesa, medtem ko spregleda, kaj se zgodi v vrzeli med njimi. Noben oddelek se ne moti; oba le opisujeta del slona, ki ga dejansko lahko vidita.

Da, najprej rešite nujni operativni problem s sprintom; strateško delo pomaga le, ko obstaja prostor za pogled onkraj tega četrtletja, in vodstvena ekipa, ki gasi aktiven operativni požar, redko ima zmogljivost za resnično vključitev v dolgoročna strateška vprašanja. Postavitev sprinta pred strateško delo pogosto izpostavi operativne resničnosti, ki bi dejansko morale informirati strategijo, ki sledi.

Najprej rešite ozko grlo procesa in napake pri predaji, pogosto resnično omejitev, ne število zaposlenih, saj je veliko problemov s produktivnostjo, ki so podobni pomanjkanju kadra, dejansko proces, ki deluje proti tistim, ki ga poskušajo izvesti. Dodajanje kadra k pokvarjenemu procesu običajno le proizvede več izdelka, ki gre skozi isto ozko grlo, brez resnične rešitve temeljne omejitve.

Pojdite skozi celotno verigo korak za korakom, vključno z vsako predajo, namesto pregledovanja oddelkov ločeno, saj ima ozko grlo nesorazmerno visoko verjetnost, da leži natanko tam, kjer se odgovornost premakne z ene ekipe na drugo. Pregled po oddelkih ločeno običajno ugotovi, da vsak deluje razmeroma dobro po svojih pogojih, natanko zato pogosto spregleda resnično omejitev.

Za probleme, ki so preveč strukturni za šest tednov, sam sprint kot rezultat proizvede popolnoma izdelan poslovni primer, z naporom, viri, tveganjem in določenim datumom začetka, namesto da bi to delo prepustili nekomu drugemu pozneje z manj neposrednega poznavanja problema. Tako šest tednov vseeno proizvede nekaj takoj uporabnega, čeprav sama rešitev za izvedbo potrebuje več časa.

Zaključite z načrtom zasidranja, ki poimenuje odgovorno osebo, način merjenja in odziv, če uspešnost pade, saj izboljšava, ki se vzdržuje le, dokler obstaja zunanja pozornost nanjo, ni resnično izboljšava, temveč začasno stanje. Načrt zasidranja spremeni šesttedensko rešitev v trajno spremembo namesto rezultat, ki se tiho povrne nekaj mesecev pozneje, ko se pozornost vseh premakne drugam.

Kratke, intenzivne seje, ki takoj preizkusijo izvedljivost smeri rešitev, z eksperimenti v majhnem obsegu pred polno uvedbo, namesto dolge analitske faze, ki ji sledi ena velika uvedba brez možnosti popravka smeri. Testiranje smeri v majhnem obsegu najprej pomeni, da je pomanjkljiv pristop odkrit, medtem ko ga je še poceni spremeniti, namesto po njegovi uvedbi po celotnem poslovanju.

Najprej diagnosticirajte resnični temeljni vzrok, lovljenje simptomov na več frontah hkrati se pogosto zvede na enega ali dva resnična vzroka, kar pomeni, da dolg seznam tega, kar se zdi pokvarjeno, pogosto skriva veliko krajši seznam resničnih problemov. Reševanje temeljnega vzroka običajno reši več navidezno ločenih simptomov hkrati, veliko boljša uporaba omejene zmogljivosti kot obravnavanje vsakega simptoma kot neodvisnega problema.

Način merjenja opredelite kot del načrta zasidranja ob koncu sprinta, povezanega z izvirnim problemom, tako da se uspeh presoja glede na to, kaj je bilo konkretno pokvarjeno, ne splošen občutek, da gredo stvari bolje. Način merjenja, določen vnaprej, preden je rešitev izvedena, tudi odstrani skušnjavo, da bi po dejanju izbrali metriko, ki se izkaže za najbolj ugodno.