Marginalen Faller och Ni Har Inte Sex Månader att Ta Reda på Varför

Genomför en sexveckorssprint som diagnostiserar grundorsaken från början till slut och testar en lösning direkt i verksamheten, med en go/no-go-kontrollpunkt i vecka två så att fel riktning upptäcks tidigt istället för i slutet av ett sex veckor långt uppdrag. Farten kommer från att arbeta inom själva verksamheten istället för i en separat projektstruktur som måste rapportera resultat innan något kan förändras.

Börja med en analys av processen från början till slut och intervjuer med de som gör arbetet, de vet nästan alltid var det brister, även om ingen någonsin formellt frågat dem. Marginalförsämring är sällan ett mysterium för de närmast processen; det är vanligtvis ett mysterium för ledningen precis för att informationen inte når upp genom de rapporteringsnivåer som annars skulle lyfta fram den.

Gå igenom processen fas för fas, med särskild uppmärksamhet på överlämningar mellan avdelningar, där ägarskap ofta försvinner och ingen är fullt ansvarig för vad som händer i det utrymmet. De flesta prestationsproblem som verkar komplexa på håll koncentreras till en eller två specifika överlämningspunkter när processen faktiskt kartläggs steg för steg istället för granskad avdelning för avdelning isolerat.

En tidsbegränsad cykel av diagnos-lösning-genomförande-förankring, med en go/no-go-kontrollpunkt i vecka två och en definierad lösning eller ett business case i slutet, strukturerad så att teamet vet inom de första två veckorna om den valda riktningen fungerar. De fyra faserna genomförs i ordning men förblir strikt tidsbegränsade, vilket förhindrar att sprinten tyst växer till den typ av flermånadersprojekt den är specifikt designad att undvika.

Standardiserbara processer och trasiga överlämningar kan lösas helt; problem med systemarkitektur eller organisationsdesign producerar vanligtvis en solid plan och ett business case istället för en färdig lösning, eftersom sådana förändringar vanligtvis kräver investeringar och tidsramar ett sex veckor långt fönster inte kan leverera ansvarsfullt. Att veta vilken kategori ett problem tillhör innan man börjar gör att sprinten kan lova ett specifikt, ärligt resultat istället för ett öppet.

Avgränsa problemet till vad en sexveckorssprint faktiskt kan leverera, och säg redan från början vilket av de två resultaten som gäller, en fungerande lösning eller ett fullt prissatt business case, istället för att låta projektets omfattning växa till något längre och öppnare när det väl startat. De flesta operativa problem behöver egentligen inte sex månaders analys för att förstås; de behöver sex veckors fokuserat arbete, i verksamheten.

Kartlägg processen från början till slut mellan avdelningar, överlämningspunkten avslöjar ofta det verkliga problemet, inte varje avdelning för sig, eftersom vars och ens berättelse ofta är korrekt för deras egen del av processen medan den missar vad som händer i utrymmet mellan dem. Ingen avdelning har fel; båda beskriver bara den del av elefanten de faktiskt kan se.

Ja, lös det akuta operativa problemet först med en sprint; strategiarbete hjälper bara när det finns utrymme att titta bortom detta kvartal, och en ledningsgrupp som släcker en aktiv operativ brand har sällan kapacitet att verkligen engagera sig i långsiktiga strategiska frågor. Att ordna sprinten före strategiarbetet lyfter ofta fram operativa realiteter som faktiskt borde informera den strategi som följer.

Lös processens flaskhals och överlämningsbrister först, ofta den verkliga begränsningen, inte antalet anställda, eftersom många produktivitetsproblem som liknar personalbrist egentligen är en process som arbetar mot dem som försöker genomföra den. Att lägga till personal till en trasig process producerar vanligtvis bara mer output som går genom samma flaskhals, utan att faktiskt lösa den underliggande begränsningen.

Gå igenom hela kedjan steg för steg, inklusive varje överlämning, istället för att granska avdelningar isolerat, eftersom flaskhalsen har oproportionerligt hög sannolikhet att ligga exakt där ansvaret övergår från ett team till ett annat. En avdelning-för-avdelning-granskning finner vanligtvis att var och en fungerar relativt bra på sina egna villkor, precis därför missar den ofta den verkliga begränsningen.

För problem för strukturella för sex veckor producerar sprinten själv ett fullt utarbetat business case som resultat, med ansträngning, resurser, risk och ett definierat startdatum, istället för att lämna det arbetet till någon annan senare med mindre direkt kunskap om problemet. På så sätt producerar sex veckor ändå något omedelbart användbart, även om lösningen själv tar längre tid att genomföra.

Avsluta med en förankringsplan som namnger en ansvarig, en mätmetod, och ett svar om prestationen försämras, eftersom en förbättring som bara upprätthålls medan det finns extern uppmärksamhet på den inte egentligen är en förbättring, det är ett temporärt tillstånd. Förankringsplanen omvandlar en sexveckorslösning till en varaktig förändring, istället för ett resultat som tyst vänder om några månader senare när allas uppmärksamhet flyttat på annat håll.

Korta, intensiva sessioner som omedelbart testar genomförbarheten hos lösningsriktningar, med experiment i liten skala innan full utrullning, istället för en lång analysfas följd av en enda stor utrullning utan möjlighet att korrigera kursen. Att testa riktningar i liten skala först betyder att en felaktig approach upptäcks medan det fortfarande är billigt att ändra den, istället för efter att den rullats ut i hela verksamheten.

Diagnostisera först den verkliga grundorsaken, att jaga symptom på flera fronter samtidigt kokar ofta ner till en eller två verkliga orsaker, vilket betyder att den långa listan över vad som verkar trasigt ofta döljer en mycket kortare lista över verkliga problem. Att lösa grundorsaken löser vanligtvis flera till synes separata symptom samtidigt, en mycket bättre användning av begränsad kapacitet än att behandla varje symptom som ett oberoende problem.

Definiera mätmetoden som en del av förankringsplanen i slutet av sprinten, kopplad till det ursprungliga problemet, så att framgång bedöms mot vad som konkret var trasigt, inte en allmän känsla av att saker går bättre. En mätmetod beslutad i förväg, innan lösningen genomförs, tar också bort frestelsen att i efterhand välja det mätvärde som visar sig mest fördelaktigt.